Làm sâu một ngành hàng, tạo thêm giá trị từ nguyên liệu
Với doanh nghiệp công nghiệp nông thôn, mở rộng sản xuất không nhất thiết đồng nghĩa với việc phải làm thật nhiều ngành hàng. Một hướng khác là lựa chọn nguyên liệu có lợi thế, đầu tư sâu vào công nghệ chế biến, phát triển sản phẩm và xây dựng thị trường xoay quanh lợi thế đó. Khi năng lực được tích lũy theo thời gian, một nguồn nguyên liệu có thể tạo ra nhiều tầng giá trị.
Công ty TNHH Chế biến Dừa Lương Quới (Lương Quới) là trường hợp đáng chú ý. Doanh nghiệp phát triển hệ sinh thái sản phẩm từ dừa như nước dừa, sữa dừa, dầu dừa, nước cốt dừa, cơm dừa sấy khô, snack dừa và một số sản phẩm khác. Theo thông tin doanh nghiệp công bố, sản phẩm hiện được phân phối tại hơn 70 quốc gia và vùng lãnh thổ, doanh thu đạt hơn 50 triệu USD.
Quá trình phát triển của Lương Quới cho thấy hướng chuyên môn hóa không nhất thiết là chỉ làm một sản phẩm. Ngay từ năm 1997, doanh nghiệp bắt đầu với sản phẩm dầu dừa thô; sau đó lần lượt phát triển cơm dừa nạo sấy, nước cốt dừa đóng lon, dầu dừa, nước dừa và sữa dừa. Năm 2018, công suất nhà máy được doanh nghiệp công bố đạt khoảng 600.000 trái dừa/ngày, có khả năng cung cấp từ 10–15 container sản phẩm/ngày.
Điểm đáng chú ý nằm ở việc doanh nghiệp tập trung năng lực vào một ngành hàng, nhưng liên tục đổi mới bên trong ngành hàng đó. Thay vì chỉ bán nguyên liệu hoặc một sản phẩm đơn lẻ, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm vào chế biến sâu, tiêu chuẩn chất lượng, vùng nguyên liệu và thị trường. Đây là cách biến lợi thế nguyên liệu địa phương thành năng lực cạnh tranh dài hơn.
Không làm tất cả, vẫn có thể tạo quy mô lớn
Ở hướng khác, một doanh nghiệp hoặc HTX không nhất thiết phải tự xây dựng toàn bộ chuỗi giá trị. Việc kết nối sản xuất, logistics, phân phối, thương mại điện tử và các đối tác vùng nguyên liệu có thể tạo ra quy mô mà từng đơn vị riêng lẻ khó đạt được.
Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại TP.HCM (Saigon Co.op) là một ví dụ rõ về cách tổ chức theo hướng này. Theo thông tin được công bố, hệ thống đã hình thành hệ sinh thái trên nền tảng phân phối bán lẻ, kết nối các mô hình hợp tác xã cùng các lĩnh vực logistics, xuất nhập khẩu, sản xuất, thương mại điện tử và vùng nguyên liệu. Tính đến năm 2025, Saigon Co.op có gần 800 điểm bán, phục vụ khoảng 1 triệu lượt khách mỗi ngày và duy trì hơn 4 triệu khách hàng thân thiết.
Khả năng kết nối đầu ra thể hiện khá rõ qua hoạt động với nông sản địa phương. Năm 2025, Saigon Co.op ký kết tiêu thụ vải thiều Lục Ngạn với HTX Sản xuất và Dịch vụ nông nghiệp Toàn Thắng Bắc Giang, dự kiến đưa sản phẩm vào hơn 800 điểm bán, với sản lượng dự kiến tăng 20% so với cùng kỳ. Không chỉ tiêu thụ vải tươi, hệ thống còn đưa các sản phẩm chế biến từ vải vào kênh phân phối.
Từ góc độ doanh nghiệp và HTX nông thôn, bài học ở đây không phải là phải xây dựng một hệ thống lớn như Saigon Co.op, mà là xác định khâu nào mình có lợi thế và khâu nào nên hợp tác. Đơn vị sản xuất có thể tập trung vào chất lượng, sản lượng và vùng nguyên liệu; đối tác phân phối đảm nhận thị trường; logistics hỗ trợ vận chuyển, lưu kho; các nền tảng số mở thêm kênh bán. Khi các mắt xích được kết nối, mỗi đơn vị không cần tự đầu tư toàn bộ nhưng vẫn có thể tiếp cận một chuỗi giá trị lớn hơn.
Chọn cách đi từ điểm mạnh của mình
Hai hướng trên không loại trừ nhau. Một doanh nghiệp có thể chuyên môn hóa sâu trong một ngành hàng nhưng vẫn liên kết với đối tác để mở rộng thị trường. Ngược lại, HTX có thể giữ thế mạnh sản xuất riêng nhưng tham gia chuỗi liên kết để tiếp cận công nghệ, logistics hoặc hệ thống phân phối mà mình chưa đủ nguồn lực tự xây dựng.
Điểm chung đáng chú ý là cả hai cách đều tránh tư duy mở rộng dàn trải. Lương Quới tập trung vào ngành dừa và phát triển thêm nhiều giá trị từ cùng một lợi thế nguyên liệu; Saigon Co.op xây dựng quy mô bằng cách kết nối nhiều chức năng trong một hệ thống phân phối rộng. Hai cách tổ chức khác nhau nhưng đều đặt câu hỏi về năng lực cốt lõi: mình làm tốt nhất điều gì và phần nào nên hợp tác với người khác?
Với doanh nghiệp công nghiệp nông thôn, đây có thể là một bài học thực tế: có lợi thế gì thì làm sâu lợi thế đó; thiếu năng lực ở đâu thì tìm đối tác ở đó. Khi lựa chọn đúng cách tổ chức nguồn lực, doanh nghiệp và HTX có thể từng bước nâng giá trị sản phẩm, mở rộng thị trường mà không nhất thiết phải tự mình làm tất cả.